De brug bouwen terwijl je erover loopt

Robert Quinn 

90-526-1484-9

Dit boek is een vervolg op de eerder verschenen boeken ‘Diepgaande verandering’ (1997) en ‘Verander de wereld’ (2000). Alle drie de boeken helpen individuen en organisaties met diepgaande veranderingen. Het is goed te weten dat ‘De brug bouwen terwijl je erover loopt’ prima te lezen is zonder de eerste twee boeken te kennen.

Een belangrijk thema in ‘De brug bouwen terwijl je erover loopt’ is entropie, het wegsijpelen van energie, het langzaam sterven. Mensen en organisaties worden voortdurend in de richting van entropie getrokken. Om dit tegen te gaan is er volgens Robert Quinn een diepgaande verandering nodig. Het boek leert leidinggevenden (maar eigenlijk iedereen) de moed te vinden om diepgaand te veranderen. Om diepgaand veranderen voor leidinggevenden te verduidelijken maakt Quinn voortdurend de vergelijking tussen de normale toestand van leiderschap en de fundamentele toestand van leiderschap. Hij maakt ons duidelijk gemaakt dat we van nature in de normale toestand van leiderschap verkeren, gericht op comfort, extern gedreven, gericht op onszelf en naar binnen toe gesloten. In deze normale toestand schuilt het potentiële gevaar van entropie.
Daarmee wordt meteen het belang van de fundamentele toestand van leiderschap aangegeven. In deze toestand is men gericht op resultaat, innerlijk gedreven, gericht op anderen en naar buiten toe open. Deze tweedeling wordt goed uitgewerkt en geeft de lezer een goed handvatbij het zich eigen maken van de theorie.

Het boek is opgedeeld in drie delen, het eerste deel bestaat uit ervaringen van mensen die Quinns eerdere boeken hebben gelezen en in praktijk hebben gebracht. In dit deel krijgt u een goed overzicht van wat de fundamentele toestand van leiderschap inhoudt. Het tweede deel introduceert acht concepten om uit te leggen hoe de fundamentele toestand van leiderschap bereikt kan worden. Dit gedeelte van het boek is met name goed toepasbaar in de praktijk en maakt het daarom zeer waardevol voor leidinggevenden. Er wordt in het boek een duidelijk en zeer pakkend verschil gemaakt tussen managers en leidinggevenden. Alhoewel dit niet geheel nieuw is blijft het zeer verfrissend om te lezen. Nadat we onszelf hebben veranderd leren we in deel drie om anderen uit te nodigen ook te veranderen. Vergeleken met de andere delen wordt hier weinig aandacht aan geschonken terwijl dit toch een essentieel element is voor de leidinggevende. Er wordt in mijn ogen te snel aangenomen dat als jezelf maar verandert de ander vanzelf mee verandert.
Ieder hoofdstuk wordt afgesloten met een aantal vragen. Door deze vragen te beantwoorden wordt u  gedwongen na te denken in hoeverre dit alles op u van toepassing is en wat u er daadwerkelijk mee gaat doen. Dit is een effectieve manier om je lezers écht te raken en vooruitgang te laten boeken. Hier moet u wel de tijd voor nemen.

Door de vele voorbeelden uit de praktijk is er voldoende herkenning tijdens het lezen van het boek en zal de lezer bij zichzelf te rade gaan om te bedenken of hij ook diepgaand moet veranderen. Grote kans van wel! Belangrijk is dan ook dat dit boek gelezen wordt op het moment dat u er ook werkelijk aan toe bent om diepgaand te veranderen. Hier wordt namelijk relatief makkelijk aan voorbij gegaan omdat er vanuit wordt gegaan dat dit boek u er wel voor klaarstoomt om diepgaand te veranderen. In de praktijk blijkt echter vaak dat mensen het misschien wel begrijpen en het ook met de schrijvers eens zijn, maar om dan ook werkelijk te veranderen dat is een ander verhaal. Diepgaand veranderen vereist namelijk nogal wat van een persoon, maar het boek weet u er wel van te overtuigen dat als u dit lukt u dan uzelf en de wereld positief verandert.